完整有效的入职培训可以帮助新员工在短期内了解企业、熟悉业务、提高工作效率，因此在管控新员工离职率方面，入职培训是一项重要的策略。本文分别介绍日本大、中、小三个企业的新员工培训内容，以供企业借鉴。
一、“三柱鼎立型”人才—— denso 有限公司研发系列的新员工培训
denso （电装）有限公司是日本名列前茅的汽车零部件供应商，在全球 30 多个国家和地区设有分公司，员工总数超过 13 万人。为使产品始终保持世界先进水平，每年投入的研发费用占集团销售额的 9.4% ，可谓世界顶级水平。
denso 公司对研发人员的培训非常重视，从新员工培训可窥见一斑。如图 1 所示，该公司以企业理念为先导，强调技能、素养以及业务管理三种能力的同步发展，在此基础上谋求创新，因此对新员工的培训是有计划的长期行为。从表 1 可看出， denso 在职业素养方面，重视企业文化的熏陶，使新员工熟悉企业，认同企业；在业务管理能力培养方面，引进 pdca 循环的工作程序，即策划——实施——检查——改进循环程序，并要求新员工养成“报告——联系——商量”的习惯，以培养团队工作能力；在职业技能方面，注重基础知识及技能的传授与实践，使新员工的业务能力处于同一起跑线，进行质量、成本以及知识产权等培训，使新员工在今后的工作过程中重视知识产权的保护，养成基于成本与质量关系的视点进行产品设计的思维方式。值得一提的是在岗培训， 2-3 年的时间不仅有助于把一名新手培养成骨干员工，而且有利于形成和谐的人际关系，对稳定研发团队所起的作用也不容小觑。据该公司的调查报告， 2010-2012 年三年期间，男性员工平均离职率 0.28% ，女性员工平均离职率 2.06% ，处于极低的水平。
二、“ t 字型”人才—— artner 有限公司机械系列的新员工培训
artner 有限公司是一家人力资源派遣公司，派遣领域主要包括机械设计、电气电子工程设计以及软件工程开发三大类，员工人数 600 人左右。
由于是人才派遣企业，因此要求派遣的员工对用人单位来说必须是“即来即用型”的技术人才，其次还应为公司树立良好的口碑，以利于派遣业务的可持续发展。为此，该公司在新员工培训上采用了独具特色的横向拓展、纵深挖掘的“ t 字型”培训体系（如图 2 ），纵轴培养适用于各行各业的通用素质，称之为“做人轴”，横轴培养不同领域的专业技术，称之为“做事轴”。以机械设计类为例，其培训流程如表 2 ，大致分为三个阶段。新员工进入公司后首先进行摸底测试，随后进行为期 3 周的基础培训，除了介绍公司情况及进行机械设计的基础知识讲座之外，还着重培养纵轴的能力，如在每天的课程中都包含学习打招呼、晨会及午会做司仪、三分钟演讲等内容，以此培养寒暄能力；每天制定计划并跟进及确认，以此锻炼与团队合作及沟通能力；此外还需提交多项报告，以此让新员工养成“报告——联系——商量”的工作习惯，帮助新员工尽快完成企业人的角色转换。基础培训结束后再进行水平测试，合格者才能进入第二阶段的应用培训。应用培训采用 ojt （ on the jobtraining ，在岗培训）的方式，即以老带新，让新员工参与到实际的工作或任务中来，一方面巩固基础培训中学到的知识和技能，另一方面培养作为一名技术人员同样不可或缺的 qcd （质量、成本和交货期）意识。第三阶段的分类培训属于专业培训，进行专业分类讲座与实践，以进一步提高专业技能。如此新员工基本具备了通用技能与专业技能，满足用人单位“即刻上岗”的需求。
三、“人、财、物综合型”人才—— suntech 有限公司新员工培训
suntech 有限公司是一家中小型机械设备企业，员工人数 200 人左右，虽然规模不大，但明确提出公司的人才培养计划长达 15-20 年，培养的终极目标是擅长“人、财、物”管理的施工管理员，如图 3 所示。
从表 3 可看出，该公司非常重视将基础打好。基础培训为期一个月，包括欢迎仪式、思想教育、公司介绍、安全教育、基础技术、实习等环节，由于是制造业企业，因此该公司重视培养员工的安全意识，安全教育与基础技术培训均为一周，可有效预防安全事故的发生。此外是为期半年的在岗培训，新员工将在公司多个部门实习，了解制作流程，掌握基础知识和技术，并培养团队工作能力。
本文所举三个案例中，无论公司大小，无一不是具有明晰的经营理念以及人才培养目标，让新员工一开始就能了解公司全貌，树立工作目标，知道自己该干什么，甚至也能预测到今后能干什么。这对增强新员工的企业归属感及工作自豪感起着很大作用。三个案例中，企业首先进行的都是有关职业素养的培训，告知员工作为一名企业人，需要具备哪些道德和常识，其次才是知识与技能的培训。因为没有素养的员工，即便知识再多、技能再好，都有可能成为“害群之马”。此外，对于新员工而言，在岗培训是迅速提高工作效率、成长为独当一面业务好手的有效手段。对于培训者而言，指导新员工并不意味着“教会徒弟饿死师傅”。在指导新员工之前，企业会先行培训指导员，因为“会做事”不等于“会教育”；指导期间，定期召开反思会，看还存在哪些需要改善的地方；培训期结束后，要组织汇报会，对培训效果进行评估。也就是说，培训者是育人也育己，在指导过程中同时也提高了自身的能力。因此，在岗培训的过程实际是一个学习型团队的建设过程，新老员工在此过程中都能增加知识、发展技能、提高团队绩效，达到互利共赢的成果。